Novi časi poslovanja zahtevajo nove pristope ter načine vodenja in upravljanja. Želja po večji učinkovitosti je glavni razlog za vpeljavo agilnih metodologij, pomemben razlog je tudi želja po uspešnejšem prilagajanju spremembam prioritet, ki so v VUCA* svetu stalnica (CorpoHub). Pandemija, kot prispodoba za »VUCA* svet«, nam je na področju gospodarstva jasno pokazala, kako ranljivi smo in kako hitro se lahko tudi zdrava podjetja znajdejo v nestabilnem položaju. Zato gre pri napovedovanju uspešne prihodnosti v glavnem za vprašanje, kako lahko podjetja postanejo bolj odporna na krizo in bolj prilagodljiva.
Še pred nekaj leti so strokovnjaki dvomili o tem, da je koncept agilnega dela možno prenesti iz IT-oddelka na ostale dele organizacije. Danes to lahko vidimo na veliko primerih. Najbolj poznana je avtomobilska industrija, kjer po novem stavijo na mobilna delovna mesta. Zaposleni nimajo več fiksno določene pisalne mize, saj naj bi na ta način spodbujali sodelovanje v fleksibilnem timu in hitrejšo komunikacijo. Timi so mešani in z različnih področij. Izkušnje podjetij, ki so že uvedla agilno transformacijo, kažejo, da le-ta lahko poteka v vseh oddelkih, saj s starimi načini dela ni mogoče doseči novih rezultatov. Agilnost je načeloma mogoče vpeljati v vsako organizacijo, četudi ne zmeraj v enakem obsegu.
Kaj organizacije potrebujejo za agilno transformacijo?
Najpomembnejša je podpora vodstva, ustrezno komuniciranje in ustvarjanje agilnih timov, ki se po potrebi spreminjajo, se samoupravljajo in reagirajo fleksibilno. Ob tem pa ne smemo pozabiti, da če se podjetja želijo agilno preoblikovati – transformirati, potrebujejo agilno miselnost zaposlenih.
Osredotočenost na vodilne je (kljub mnogim pomislekom) dokaj pogosta strategija agilne transformacije – še posebej v večjih, uveljavljenih organizacijah. Izkušnje podjetij, ki so uspešno uvedla agilno transformacijo, kažejo, da je takšna preobrazba uspešna le, če so ustrezno vključeni tudi zaposleni. Predvsem je pri tem pomembno njihovo agilno razmišljanje, saj lahko trdimo, da je agilnost najprej miselna naravnanost podjetij. Ljudje z agilno miselnostjo so zavezani k nenehnemu učenju in obdani z ljudmi, ki jim pomagajo napredovati in postati vedno boljši. Zaposleni v agilnih organizacijah so osredotočeni na pridobivanje novih znanj in veščin, njihovi menedžerji pa se trudijo izboljšati delovno okolje, so bolj odprti do povratnih informacij svojih sodelavcev in so jim tudi boljši mentorji. Ljudje z agilno miselnostjo verjamejo, da lahko svoje talente in sposobnosti z učenjem, vztrajnostjo in strastjo vedno razvijajo in nadgrajujejo. V okolju agilne transformacije je treba tudi zagotoviti delovno okolje, nuditi podporo zaposlenim in jim zaupati, da bodo svoje delo dobro opravili.
Za agilno delovno okolje je značilna organska organiziranost, ki predstavlja timsko delo, visok nivo komuniciranja, majhno stopnjo formalizacije in standardizacije.
Skupna osnova agilne transformacije je sestavljena iz štirih elementov (Univerza Pforzheim, 2019):
Agilna transformacija se pogosto začne v timih ali na področjih, pri katerih agilno delo obeta še posebej veliko uspeha. Ko uvajamo agilno transformacijo v podjetje, moramo razmisliti tudi o tem, kako produktivno urediti sodelovanje agilnih in neagilnih področij. Pri delitvi dela gre za to, da velike in kompleksne težave razdelimo v manjše delne naloge, ki se opravljalo interaktivno in v kratkih ciklih v avtonomnih in interdisciplinarnih timih. Hitre povratne informacije strank in končnih uporabnikov so pri tem v splošnem v pomoč. Negovanje agilne kulture zahteva dodatno še trajno obvezo, krepitev podjetniškega duha in podjetno delovanje. Omenimo še ''agilnost v celotni organizaciji''. Ta pristop zagovarja tezo, da se lahko agilen podjetniški duh v celoti razvije le, če sodeluje celotna organizacija. Podjetja naj ne delujejo le po hierarhiji »top-down«, ampak naj se vzpostavijo kot interaktivno omrežje. Izkušnje dejansko kažejo, da interdisciplinarni in avtonomni timi uspejo, če celotna organizacija svoje strukture spremeni v smeri agilnosti. Če do tega ne pride, je agilno miselnost in transformacijo težko doseči.
Vpeljava agilnosti v celotno podjetje ne bo zmeraj mogoča. Lahko pa agilnost uvedemo v organizacijo kot pilotni projekt. Možna slabost tega pristopa je, da agilno delo v podjetju ne postane dovolj poznano in tudi uporabnost transformacije ostane majhna. Pri delu s piloti je zato relevantno, da sodeluje tudi preostali del organizacije – na primer preko transparentnosti in informiranja. S samoorganiziranimi timi in z vodenjem, ki je usmerjeno v agilnost, s fleksibilnimi oblikami dela ter z mobilno in prostorsko porazdelitvijo dela – s tem lahko podjetja preživijo vsako krizo. Toda razvoj na organizacijski ravni lahko uspe samo, če poteka sočasno z učenjem na individualni, osebni ravni.
*VUCA je akronim za volatility, uncertainty, complexity, ambiguity (op. prev.)
