Naše strukture in naši delovni procesi so naenkrat postali fleksibilni. Pokazale so se nam nove možnosti kombinacij med delom in zasebnim življenjem ter novimi življenjskimi koncepti. Mnogo strategij in planov je naenkrat postalo neuporabnih. Podjetja in ljudje, ki so se že pred tem podali na pot v nov način dela – četudi so naredili samo prve korake – so pri nenadni spremembi imeli prednost.
Trenutne izkušnje, ki smo jih lahko pridobili v tej situaciji, so dragocene. Omogočajo, da so doslej nepredstavljivi delovni in življenjski koncepti postali predstavljivi in uresničljivi. Sedaj moramo razjasniti, kaj naj se v naših osebnih in poklicnih življenjih nujno uveljavi kot nova normalnost in kako naj nam uspe, da bomo kot organizacija postali bolj odporni na krizo. Od vseh nas se zahteva, da dane možnosti tudi v resnici izkoristimo in se ne zadovoljimo s polovičnimi rešitvami na področju dela in zasebnega življenja. Ne gre samo za to, da se na prihajajoče izzive odzovemo. Dosti pomembneje je, da pridobimo notranjo naravnanost (mindset), s katero se bomo lahko s krizo spopadli aktivno in iz takih izjemnih situacij izšli močnejši in bolj dorasli razmeram. Zaposleni v podjetjih so bistveno gonilo tega skupnega razvoja do naslednje stopnje.
Mnogo podjetij in zaposlenih razume, da bo v prihodnosti bistvenega pomena to, da bo moral biti prehod iz vztrajanja v sposobnost spremembe in razvoja oz. učenja še močnejši.
Učenje in razvoj novih kompetenc
Med »ne več« in »ne še« je mnogo ljudi doživelo nove oblike samoučinkovitosti. Ugotovili so, kako se znajti v nenadoma spremenjenih pogojih in kako premagati izzive. Ta proces je odločilno povezan s pojmom spremembe in učenja. Situacija je terjala spremembo in morali so se nehote intenzivno soočiti z učenjem in razvojem. Mnogi med nami so bili presenečeni, kako strma je lahko učna krivulja, če je to nujno in potrebno. Po zaslugi korone smo se vsi naenkrat znašli izven svoje cone udobja in mnogi med nami so pri tem prekašali same sebe. Paradoks krize – uničenje in hkratno rojstvo nečesa novega – smo doživeli vsi.
Vsi vemo iz lastnih izkušenj, da so spremembe in učenje pogosto povezani tudi z miselnimi ovirami in blokadami ter da jih spremljata odpor in strah. Korona nam je kot skozi zbirno lečo na trenutke boleče ali celo ogrožujoče pokazala, kako preživeti so poslovni modeli in kako togi so ustaljeni načini managementa v visokokompleksnem in dinamičnem delovnem okolju. Kako neučinkovite so strma hierarhija in trdne strukture, ko se je potrebno hitro prilagoditi in sprejeti odločitve. In da potrebujemo nove načine razmišljanja ter orodja, ki v podjetjih spodbujajo prilagodljivost, odpornost na krizo in samoorganizacijo, ter orodja, ki sprostijo inovativno moč.
Nekaj dejavnikov, odgovornih za uspeh, se je pokazalo že sedaj, in nekateri so podjetjem v krizi še posebej pomagali, da so ostala produktivna in da so njihovi zaposleni še naprej imeli delo. Če navedemo samo dva – kultura podjetja in odnos managementa do zaposlenih – ki sta bila v nekaterih podjetjih in timih ocenjena ne samo kot smiselna, temveč so ju v internih anketah dojemali celo kot izboljšana. Pristop »mi proti koroni« je pripomogel, da se je med zaposlenimi zgodil premik v smeri mišljenja »z ramo ob rami«, čeprav se zaposleni tedne ali celo mesece niso videli v živo.
V kolikor želimo v podjetju učinkovito uveljaviti nove načine dela kot odgovor na naraščajočo nestabilnost in kompleksnost, pomeni to hkrati tudi razvoj kulture podjetja in držo podjetja, da v ospredje postavi človeka z individualnimi potrebami po smislu, dodatnem izobraževanju in po tem, da je spoštovan. Šele kombinacija potreb in zahtev podjetij ter individualnih potreb zaposlenih omogoča, da se lahko novi načini dela v podjetju uveljavijo trajno. To pomeni za mnoge vodstvene delavce in zaposlene spremembo mišljenja v temeljih.
Spremembe ne predvidevajo, da bomo lahko stvari počeli tako, kot smo jih doslej, temveč so začetek nečesa popolnoma novega. Prišel je čas, da damo prostor novim načinom razmišljanja in dela.
Vir: Krug Gottwald, Müller in Böhm, 2020
