Kriza, nastala zaradi COVID-19 je pokazala, da tehnična stran domače pisarne in virtualnega sodelovanja delujeta dobro, dokaj nerazvita pa je čustvena stran in stran odnosov. Nastala situacija je bila izziv tako za vodje kot za zaposlene. Čeprav nekateri zaposleni že vrsto let delajo virtualno pa smo se v času epidemije COVID-19 prvič soočili s situacijo, ko je večina zaposlenih delala izključno iz domače pisarne.
Raziskave jasno kažejo, da na vse nas kritično vplivajo naša čustva na delovnem mestu. Situacije negotovosti, krize, uvajanja sprememb v organizaciji, težave v zasebnem življenju – vse to vpliva na nas in na zaposlene. Vsi se borimo s stresom, tesnobo in drugimi neprijetnimi čustvi. Vendar je lahko včasih težko ugotoviti, kaj storiti s temi občutki, še posebej, če smo mi tisti, ki naj bi vodili in podpirali druge. Pogosto si postavimo vprašanja kot so: Koliko lastnih čustev in ranljivosti lahko kot vodja pokažem? Kako naj se odzovem na probleme/stiske zaposlenih? To so vprašanja, ki se porajajo vsem vodjem, še nekoliko težje pa je regulirati svoja čustva, če vodimo zaposlene, ki po večini delajo od doma. Kateri je najboljši način za vodjo, da upravlja svoja čustva pri delu in vodenju drugih, še posebej pri virtualnem vodenju?
Pri delu lahko vodje pogosto doživijo zelo intenzivna čustva v neprijetnih trenutkih, kar zmanjša njihovo osredotočenost na delo in sposobnost ohranjanja stabilnih odnosov s strankami in sodelavci.
Ključna razlika med dobrimi in odličnimi voditelji je njihova sposobnost, da uravnavajo svoja prijetna in neprijetna čustva – da se nanje odzovejo namensko in ne reaktivno.
Čustvena razsežnost vodenja
V virtualnem sodelovanju se čustvena situacija spremeni. Komunikacija ne deluje le tehnično drugače, ampak tudi čustveno drugače. Dobri vodje v živo niso nujno dobri vodje na daljavo. Kjer je bil prej zadržan odnos med vodji in zaposlenimi, je zdaj še bolj zadržan. Reproduciranje tega, kar je v komunikaciji iz oči v oči samoumevno, zahteva zavesten trud. Rutine so ključnega pomena, da ostanejo zaposleni vključeni in zavzeti.
Prepoznamo tri različne odzive na čustva (1) eksplozija, (2) zatiranje (nadziranje) ali (3) obvladovanje čustev (Howe et al. 2021). Vsi smo že kdaj izkusili škodo, ki jo povzroča »eksplozija« močnega neprijetnega čustva. Oseba, ki izraža svoja čustva na tak način lahko v trenutku občuti olajšanje, a se pogoste ne zaveda, da so posledice za odnose in izide, ki jih poskuša doseči, večinoma negativne. In čez nekaj časa se tudi ne počuti več tako dobro.
Po drugi strani pa, bolj ko poskušamo zatreti ali nadzorovati svoja čustva, več nadzora imajo nad našimi mislimi in vedenjem. Čeprav se zatiranje pogosto omenja v popularni literaturi (npr. »nadzoruj svojo jezo«), raziskave kažejo, da je pogosto kontraproduktivno in zelo okrepi čustveno stanje, ki smo ga želeli uravnati (Wenzlaff & Wegner 2000). Skrivnost ni v tem, da nadziramo svoja čustva, ampak da uravnotežimo, upravljamo in uskladimo svoja čustva s tem, kdo smo in kako želimo voditi. Ključno je, da energijo, ki jo čustva nosijo, produktivno uporabimo v našo korist, da lahko delujemo na produktiven način.
Socialna vloga čustev
V skladu s socialno-funkcionalnimi pristopi imajo čustva pomembno vlogo pri oblikovanju odzivov ljudi na njihovo družbeno okolje in pri usklajevanju interakcij med posamezniki. Do takšnega usklajevanja lahko pride, ker na ljudi vplivajo njihove lastne čustvene izkušnje (intraosebni učinki čustev) in/ali ker na ljudi vplivajo čustveni izrazi drugih (medosebni učinki čustev).
Poznamo naslednje socialne vloge čustev:
a) izražanje čustev vodi do oblikovanja skupine,
b) izražanje čustev ohranja socialno zaželeno vedenje članov skupine,
c) izražanje čustev omogoča strukturo moči v skupini.
Izražanje prijetnih socialnih čustev omogoča hitrejšo skupinsko identifikacijo in kohezijo. S pomočjo izražanja veselja, sreče in spoštovanja med člani neke skupine se bodo ti čutili med seboj še bolj povezane, enake in pripadne.
Tudi razočaranje, žalost, žalovanje ipd. ljudi medsebojno združujejo; izražajo namreč potrebo, da bi svojo žalost delili, saj se v krogu enako čutečih počutijo varnejše in bolj sprejete.
Čustva, ki jih vodje izražajo, pripomorejo k temu, da zaposleni ravnajo v skladu s temi čustvi in izražajo socialno zaželeno vedenje, ki ga organizacija odobrava in spodbuja, omogočajo pa tudi vzpostavljanje strukture in hierarhije moči v skupini (van Kleef, 2017).
Virtualno vodenje
Situacija preteklih dveh let je predstavljala velikanski testni laboratorij za virtualno vodenje in sodelovanje. Dokazali smo, da so podjetja v večini tehnično sposobna hitrega prilagajanja, hkrati pa so se pojavljali novi izzivi. Virtualno sodelovanje je preusmerilo delo in komunikacijo v dom, prostor, ki je bil namerno odmaknjen od vsakdanjega delovnega življenja.
Da bi virtualno sodelovanje postalo trajnostno, mora ukvarjanje s čustvi in osebnimi odnosi postati del razumevanja vodstva (Delanoeije, & Verbruggen, 2020). V virtualnem vodenju in sodelovanju mora biti prostor za čustva in odnos namerno oblikovan. Vodenja in sodelovanja ne smemo doživljati kot neosebno prepletanje profilov kompetenc, ampak kot zavestno razmerje ter sodelovanje med ljudmi. Človekova sposobnost ustvarjanja odnosov z drugimi je osnova dobrega sodelovanja. Pri tem pa so čustva ključnega pomena. Ta kolektivna učna izkušnja virtualnega vodenja tudi po epidemiji covid-19 obstaja oblika vodenja in hibridno oz. virtualno delo postaja alternativa klasičnemu delu v pisarni.
Pogled managerjev na vlogo čustev pri vodenju
V raziskavi »Vloga čustev za sodelovanje zaposlenih in vodenje na daljavo«, ki smo jo izvajali na DOBA Fakulteti skupaj z Združenjem Manager in orgnizacijo Goinger Kreis iz Nemčije smo med aprilom in julijem 2021 intervjuvali 11 slovenskih menedžerjev iz različnih sektorjev o vplivu čustev na vodenje zaposlenih v virtualnem okolju. Namen raziskave je bil prepoznati različne dejavnike, ki vplivajo na digitalno vodenje in sodelovanje ter kakšna je vloga čustev za odlično vodenje.
V okviru raziskave smo zasledovali naslednja raziskovalna vprašanja:
Poleg vloge čustev pri vodenju na daljavo nas je zanimalo tudi, kakšen pomen vodje pripisujejo čustvom nasploh, kako prepoznavajo čustva pri zaposlenih in kakšno je njihovo stališče do izražanja in upoštevanja lastnih čustev pri vodenju.
Rezultati so pokazali, da vodje čustvom na splošno pripisujejo pomembno vlogo pri vodenju; poudarjajo predvsem upravljanje s čustvi oz. regulacijo čustvenega doživljanja in izražanja. Menijo, da je upoštevanje čustev zaposlenih na delovnem mestu vsekakor potrebno, ampak na način, da to ne vpliva na delo in posel. Pri tem poudarjajo predvsem upoštevanje tistih čustev, ki so neposredno povezana z delom in delovnim mestom, ne pa tistih čustev, ki so povezana z osebnim življenjem izven delovnega mesta (»Če gre za čustvo, ki je bilo izzvano na delovnem mestu, potem vsekakor da, če pa gre za neko privatno čustvo, potem pa to skušam pustiti ob strani.«). Po mnenju intervjuvanih vodij je na delovnem mestu potrebno zagotoviti prostor za doživljanje in izražanje čustev, vendar pa mora biti izražanje čustev adekvatno in konstruktivno, torej z ohranjanjem spoštljive komunikacije, usmerjanjem kritike na vedenje in ne na osebo itd.
Vodje prav tako poudarjajo potrebo, da prepoznana neprijetna čustva pri zaposlenih sproti naslavljajo in spodbujajo doživljanje in izražanje prijetnih čustev. Vodje praviloma ne prilagajajo svojih odločitev čustvom zaposlenih (»Niti ne, strikten sem. Številke so tu in se morajo doseči.«), prilagodijo pa način komunikacije (»Tako da ja, vedno razmišljam o tem, kako in koliko ter na kakšen način dati povratno informacijo zaposlenim.«). So pa v zvezi s tem tudi poudarili, da v primeru intenzivnejših emocionalnih reakcij (tako s strani vodje kot s strani zaposlenih) preložijo sprejemanje pomembnejših odločitev.
Kar se pa izražanja čustev s strani vodij tiče, pa smo prišli do dveh ključnih sklepov: 1) po mnenju vodij je izražanje čustev pri vodenju pomembno, ker prispeva k avtentičnosti in pristnosti (»Zato ker s tem zaposleni dobijo, kako bi rekel, informacijo, da je tudi vodja samo človek iz krvi in mesa.«), hkrati pa 2) s čustvi ne gre pretiravati oz. je potrebno način izražanja čustev prilagoditi poslovnemu kontekstu (»Saj če je človek pač kakšen dan bolj slabe volje, žalosten, pa tudi če ljudje to vedo, nič ni hudega, ampak ne rabi pa zdaj vplivati na celotno klimo.«).
Prav tako smo na podlagi rezultatov raziskave identificirali dva ključna izziva vodenja in sodelovanja na daljavo ter opredelili razpoložljive aktivnosti in ukrepe vodij za premoščanje teh izzivov in za aktivno obvladovanje čustvenih in socialnih vidikov dela od doma, kar predstavljamo v nadaljevanju.
1. izziv: Ohranjanje zaupanja
Zaupanje je ključna sestavina družbenih in ekonomskih odnosov in je tudi eden najbolj odločilnih dejavnikov uspešnosti znotraj organizacije. Intervjuvanci so se strinjali, da je zaupanje osnova virtualnega vodenja in učinkovitega sodelovanja ter predpogoj za uspešno delo in zadovoljstvo zaposlenih. Običajno se je to zaupanje gradilo v določenem časovnem obdobju v preteklosti, pogosto z uspešnim skupnim premagovanjem izzivov.
Številni intervjuvanci so osebni stik večkrat omenili kot osrednji del gradnje zaupanja, ne glede na to ali so vodje ekipo vedno vodili na virtualen način ali pa je virtualno delo iz domače pisarne nastalo kot posledica epidemije COVID-19. Vodstveni delavci, s katerimi smo se pogovarjali, so poročali o številnih ukrepih, ki lahko pomagajo ohraniti zaupanje pri virtualnem sodelovanju. Intervjuvanci so opozorili, da se je potrebno izogibati »mikromenedžmentu« in hkrati si je potrebno vzeti čas, da aktivno gradimo zaupanje zaposlenih.
Intervjuvanci so povedali, da so krepili zaupanje tako, da so zaposlenim dajali občutek, da se lahko spopadejo s specifičnimi izzivi, skrbmi in potrebami. Prav tako pa so z zaposlenimi ažurno komunicirali, saj je bila aktivna izmenjava informacij in novosti dojeta kot ukrep za krepitev zaupanja. Hkrati pa so odkriti načini komuniciranja zaposlenim dajali občutek, da se nič ne dogaja skrito.
2. izziv: Ohranjanje povezanosti
Iz intervjujev je bilo jasno zaznati, da delo od doma spremljata občutek izoliranosti in pomanjkanje solidarnosti s kolegi (»Ekipa se pogreša.«). Čustva in podzavestne neverbalne signale, ki se pošiljajo z mimiko in kretnjami, je mogoče slabše zaznati prek digitalnih komunikacijskih medijev, kot so video konference. Tako je vsem vpletenim – vodjem in tudi sodelavcem med seboj – težje »brati med vrsticami«, zaznavati vibracije in predvidevati reakcije. Več intervjuvancev je opisalo, da so poskušali vzdrževati osebni stik z zaposlenimi prek telefona, predvsem takrat ko so zaznali signale, da nekaj ni v redu. Nekateri so celo navajali, da so včasih posameznike izzvali, da so izrazili svoja čustva in jih ubesedili. Prav tako pa so intervjuvanci ugotovili, da je pomanjkanje neformalnih interakcij (na hodnikih, v kavarni ob kosilu itd.) zmanjšalo občutek povezanosti.
Da bi omogočili povezanost, so intervjuvani vodje poročali o različnih strategijah kot so:
Sklepna razmišljanja
Na podlagi izsledkov raziskave ugotavljamo, da lahko identificirane strategije pomagajo narediti virtualno sodelovanje bolj učinkovito, motivirajoče in trajnostno za zaposlene. S prostorsko ločitvijo in omejitvijo na virtualno komunikacijo se skoraj nič ne zgodi spontano ali samodejno. Vse mora biti organizirano: solidarnost, zaupanje in prostor za razvoj, pa tudi neformalno povezovanje zaposlenih. Zaposleni želijo biti fizično blizu svojih kolegov. Po eni strani pogosto potrebujejo to bližino, da zagotovijo nemoteno sodelovanje. Po drugi strani pa ta želja močno izhaja tudi iz želje po medosebnih stikih.
Dobro vodenje v virtualnih pogojih, fizični razdalji, domači pisarni in digitalni komunikaciji ne pomeni le vodenja sestankov ali vzdrževanja dvostranskih odnosov z zaposlenimi. Namesto tega mora vodja razumeti tudi celoten sistem ter s tem povezane izzive in obremenitve. Pomembno pa je tudi učenje, saj je na dolgi rok sodelovanje več kot le delo po načrtih prek videokonference.
Zdi se, da je pri hibridnih načinih dela in vodenju zaposlenih na daljavo emocionalna inteligentnost vodij, ki se kaže kot sposobnost izražanja, prepoznavanja in upravljanja lastnih čustev ter čustev zaposlenih, še toliko pomembnejša kot pri tradicionalnih načinih dela, sodelovanja in vodenja. Ker gre za skupek osebnostnih lastnosti oz. kompetenc, ki se lahko razvijajo in nadgrajujejo, je smotrno te vidike v še večji meri vključevati v usposabljanja in izpopolnjevanja vodstvenih kadrov.
Uporabljena literatura
